Lời nói đầu
Thế kỷ 21 sẽ là thế kỷ của hội nhập nơi tất cả các quốc gia các tổ chức, các công ty cùng bắt đầu chơi trên một sân khấu lớn, một sân khấu chung, một thế giới phẳng. Những câu chuyện về toàn cầu hóa, về outsourcing là những chủ đề nổi bật trong 2 thập niên gần đây. Trong tiến trình đó có rất nhiều cơ hội mới nhưng đồng thời có vô vàn thách thức và áp lực. Các công ty nước ngoài vào Việt Nam như thổi luồng gió mới với khu vực FDI nhưng nó cũng thách thức các doanh nghiệp nội vốn dĩ quen với làm ăn bao cấp, cơ chế cần phải đổi mới đẩy mạnh các hoạt động cải tiến để có thể đạt được vị trí vững chắc trên thị trường.
Theo michael porter , giáo sư đại học Havard và được xem là cha đẻ chiến lược cạnh tranh hiện đại ông đã đề cập tới 2 yếu tố được xem như là xương sống của bất kỳ sự thành công của doanh nghiệp và tổ chức nào đó chính là hoạt động sản xuất hiệu quả (Operation effective – OE) và chiến lược cạnh tranh (Strategy).
Trong những năm 1970, 1980 của thế kỷ trước với trái tim là hoạt động sản xuất hiệu quả Nhật Bản đã thách thức các công ty phương tây với các khái niệm như quản lý chất lượng toàn diện (total quality management), liên tục đánh giá cải tiến (benchmarking), sử dụng thời gian hiệu quả (time-based competition), sản xuất tinh gọn (lean production development) … Và với những điều đã làm họ đã từng vượt xa các đối thủ cạnh tranh của mình về mặt OE khiến người Nhật có thể đưa ra các sản phẩm giá rẻ hơn và có chất lượng tuyệt hảo trong cùng thời gian.
Nói về chiến lược cho công ty đó là câu chuyện khó, và để định hướng cho một công ty có thể đi đúng hướng thì trách nhiệm phần lớn thuộc về những nhà quản trị cấp cao, những top-level manager, thế nhưng nói về OE thì đó là câu chuyện của cả công ty, nó không chỉ là vấn đề của các nhà quản trị cấp dưới là những nhà quản trị cấp trung (middle-level manager) và cấp cơ sở (first-level manager) mà nó còn là vấn đề của chính các nhân viên. Khi mỗi người có ý thức nhất định về hoạt động sản xuất kinh doanh hiệu quả thì chắc chắn rằng không có lý do gì để công ty đó không đạt hiệu quả cao ít nhất về mặt chất lượng và sản lượng.
Những năm gần đây, khi mà lợi thế về nhân công giá rẻ ở Việt Nam đã dần trở nên bão hòa, nền kinh tế phát triển chậm lại vì sự thiếu ổn định vĩ mô. Các lợi thế do tài nguyên thiên nhiên ưu đãi đã dần mất đi thì vấn đề hiệu suất, năng suất công việc của người Việt đã trở thành một vấn đề quan trọng, quyết định tới sự phát triển tương lai của cả đất nước. Khi hội nhập người Việt Nam luôn nghĩ rằng giá rẻ là một lợi thế cạnh tranh, đó là điều đúng, thế nhưng chúng ta không thể lấy đó là niềm tự hào, phải tự hỏi rằng tại sao giá chúng ta lại rẻ. Ở các nước tiên tiến, năng suất lao động của họ cao gấp hơn 100 lần người Việt, ngay cạnh chúng ta các nước như Thái Lan hay Malaysia cũng có năng suất cao hơn chúng ta 20,30 lần. Vậy chúng ta phải đặt câu hỏi rằng, tại sao và tại sao? Các nhà nghiên cứu đã thống nhất rằng, trong thế kỷ 21 khi mà nguồn tài nguyên hóa thạch dần cạn kiệt thì tài nguyên lớn nhất của xã hội sẽ nằm ở con người, xã hội nào phát triển được điều đó đồng nghĩa với việc sẽ chiếm được ưu thế trong tương lai. Giá trị của chất xám là điều không cần bàn cãi khi con người trong thế kỷ 20 đã khám phá ra vô số các phát minh có giá trị thúc đẩy công nghệ và khoa học kỹ thuật. Và chính bản thân các nước phát triển ngày nay cũng đã chứng minh điều đó. Nhật Bản một nước nghèo nàn về tài nguyên nhưng nhờ đầu tư khoa học kỹ thuật con người đã trở thành siêu cường của thế kỷ 20, Mỹ với triết lý tự do, khuyến khích sự sáng tạo vẫn luôn đi đầu trong tất cả các lĩnh vực then chốt của nhân loại trong thế kỷ qua. Hàn Quốc một quốc gia nghèo nàn về tài nguyên so với người anh em Triều Tiên của mình nhưng lại có nền khoa học phát triển vượt bậc, có các công ty lớn nhất thế giới như Samsung, huyndai, tất cả dựa vào yếu tố con người.
Trong chuyên đề tìm hiểu về hoạt động kinh doanh sản xuất này, tôi muốn đi tìm những điều ẩn chứa đằng sau thành công của quá trình hoạt động sản xuất hiệu quả. Những yếu tố làm tăng năng suất lao động, những điều có thể áp dụng và thay đổi một tổ chức để có thể thúc đẩy một tổ chức đi tới thành công. Đó có thể chỉ là những yếu tố rất nhỏ, những điều tôi lượm lặt được trên con đường tích lũy tri thức của bản thân mình, đó có thể là những lời khuyên từ những chuyên gia, những điều đến từ các kết quả nghiên cứu của các tổ chức trên thế giới. Thế nhưng dù nó là cái gì thì đó cũng là những điều tôi tin rằng sẽ góp phần tăng hoạt động hiệu quả của các tổ chức, ít nhất là trong lĩnh vực công nghệ thông tin, lĩnh vực tôi đang làm việc.
Kaizen vs innovation
Trong lĩnh vực sản xuất, mục đích của các công ty luôn làm sao để có thể tối ưu hóa hoạt động của mình để có thể đạt được chất lượng tốt nhất và đồng thời đạt được sản lượng cao nhất. Một công ty chỉ có thể vượt trên đối thủ của mình nếu họ có thể đạt được sự khác biệt và bảo tồn được sự khác biệt đấy. Đồng thời họ phải cung cấp được cho người dùng sản phẩm với giá trị cao hơn đối thủ hoặc chí ít ở một mức cạnh tranh được đồng thời phải ở một cái giá thấp nhất có thể. Đó là một mối tổng thể kết hợp của rất nhiều các khâu các yếu tố từ không chỉ từ các khâu cơ bản nghiên cứu, chế tạo, bán, phân phối sản phẩm hoặc dịch vụ, mà đó còn là từ chăm sóc khách hàng, đào tạo nhân viên, tạo ra những giá trị thặng dư ngoài sản phẩm…Trong lĩnh vực IT một ví dụ nổi tiếng về sự khác biệt quá nổi tiếng mà bất kỳ ai cũng có thể nhận ra đó là ví dụ của Apple. Quả táo khuyết đã quyết định đi theo con đường riêng của mình ngay từ những ngày đầu với hệ điều hành MAC. Và chính điều đó đã làm nên sự đọc đáo của apple mà không một công ty nào có thể bắt trước được. Với apple đó không chỉ là những sản phẩm tuyệt vời, nó còn là duy nhất. Họ đã thành công với triết lý tạo nên sự khác biệt và mang đến cho người dùng không chỉ sản phẩm mà trên đó nữa đó là sự trải nghiệm.
Câu chuyện OE là một câu chuyện rất dài, nó đi theo xuyên suốt chiều dài của sản xuất, kinh doanh từ khi con người biết cách chuyển lao động hái lượm săn bắt về trồng trọt. Qua quá trình lao động họ không những tìm ra những điều mới mà họ còn phải cố gắng giảm thiểu những sự lãng phí …Ngày nay nó gắn với bất kỳ hoạt động nào mà cho phép các công ty tổ chức tận dụng tối đa các tài nguyên đầu vào, giảm thiểu các lỗi trên sản phẩm, trong sản xuất, phát triển sản phẩm tốt hơn và nhanh hơn. Quá trình này rất đa dạng và mỗi tổ chức đều tìm cho mình một cách khác nhau để thực hiện nó, có những công ty cố gắng giảm thiểu sự lãng phí để có thể cho ra nhiều sản phẩm hơn với lượng đầu vào đã có, có những công ty cố gắng ứng dụng nhiều công nghệ hơn, có những công ty cố gắng tạo động lực lớn hơn cho nhân viên của mình, có những công ty lại cố gắng tập trung vào việc quản lý chặt chẽ để đưa ra một quy trình tối ưu hơn …Tất cả các quá trình đó với một mục đích cuối cùng là tạo ra những sản phẩm tuyệt vời với giá cả thấp nhất.
Người Nhật nổi tiếng với hoạt động kaizen còn Mỹ và phương tây nổi tiếng với khái niệm innovation. Cả hai thuật ngữ đều ám chỉ các hoạt động dùng để cả thiện hoạt động sản xuất của doanh nghiệp. Vậy có điểm gì khác nhau giữa hai khái niệm này. Trong tiếng anh kaizen được dịch là continuous improvement, một cách đơn giản chúng ta có thể hiểu rằng kaizen(改善) là hoạt động cải tiến liên tục dựa vào việc nhận ra các vấn đề của công việc, cải tiến, áp dụng vào thực tế. Lặp đi lặp lại liên tục để không ngừng gia tăng hiệu quả công việc. Innovation là đổi mới, nghĩa là áp dụng các cách thức thay đổi lớn mang tính nhảy vọt nhằm đạt được được bước nhảy vọt về chất lượng của như sản lượng.
Một cách mô hình chúng ta có thể hiểu kaizen của người Nhật như là một chú rùa lầm lũi cần mẫn và không ngừng bước tới, còn đối với innovation của phương tây như là một chú thỏ, có thể bước những bước rất dài để tới đích. Chúng ta có thể hình dung Kaizen như là một quá trình đi lên không ngừng nghỉ, còn innovation là một quá trình bậc thang, thay đổi theo các bậc. như hình dưới đây.
Kaizen có ảnh hưởng trong dài hạn và tồn tại lâu tuy nhiên ảnh hưởng của nó thường không bao giờ quá lớn. Còn đối với innovation nó xảy ra trong thời gian ngắn tuy nhiên ảnh hưởng lại vô cùng mạnh mẽ. Sức mạnh của kaizen nằm ở việc liên tục cải tiến, tuy từ từ từng chút một nhưng nó ổn định. Đồng thời có sự tham gia của tất cả các thành phần trong tổ chức, từ cấp quản lý cho tới từng nhân viên. Chính vì thế khi áp dụng kaizen kết quả thu được luôn là một tập thể mạnh. Ngược lại với innovation, nó là quá trình xảy ra đứt quãng, thay đổi mạnh mẽ, tuy nhiên nó thường xuất phát từ một vài cá nhân giỏi kiệt xuất với những ý tưởng mới mẻ như là những mũi nhọn và dần dần lan ra rộng khắp trong tổ chức. Tuy nhiên đôi khi đổi mới không phải xuất phát từ sự tự phát mà nó xuất phát từ tình thế cần phải yêu cầu sự thay đổi. Ví dụ như sau một thời gian dài làm việc, chất lượng đi xuống, nhân viên bắt đầu thiếu động lực…hay bị các đối thủ cạnh tranh vượt lên trong cuộc đua thị phần, chất lượng. Lúc này các nhà quản lý mới thấy cần có sự thay đổi và họ bắt đầu cải tiến.
Vì thế các tổ chức áp dụng innovation trong các giai đoạn tái cấu trúc, hoặc khi có cần sự đột phá cao để đạt được các mục tiêu lớn. Còn hoạt động kaizen luôn hướng tới việc phát triển bền vững. Cũng do đặc thù cần có sự đột phá lớn nên các hoạt động innovation luôn cần có một sự đột phá về mặt công nghệ, một lý thuyết mới hay một phát minh mới. Ngược lại quá trình kaizen nhấn mạnh vào kỹ năng làm việc, vào các kiến thức hàng ngày, và một nền tảng tri thức tích lũy. Hoạt động kaizen nhấn mạnh vào yếu tố con người, thông qua lao động sản xuất hàng ngày để đạt được kết quả cao. Còn bản thân innovation nhấn mạnh vào yếu tố công nghệ, lấy công nghệ làm trung tâm là yếu tố then chốt để tổ chức vươn mình đi trước các đối thủ. Cũng chính từ những đặc điểm này mà hoạt động kaizen phù hợp với một thị trường phát triển không quá nhanh, một nền kinh tế ổn định. Còn bản thân innovation là hoạt động mang tính đột phá, nó phù hợp với một nền kinh tế tăng trưởng nhanh và năng động. Michael porter cũng đã nhắc tới yếu tố này trong cuốn sách của ông với việc nhấn mạnh các công ty Nhật sau một thời gian đi đầu trong các lĩnh vực đang dần trở nên chậm chạp và bị các công ty phương Tây vượt lên trong một nền kinh tế phẳng nơi mà yếu tố chiến lược và đổi mới là những yếu tố quyết định sự thành công.
Bản thân phương tây cũng học được rất nhiều điều từ khái niệm kaizen của người Nhật, đến mức hiện tại kaizen đã trở thành một từ xuất hiện trong từ điển tiếng anh với khái niệm cải tiến trong hoạt động sản xuất. Với các nghiên cứu về hoạt động kaizen của người Nhật, phương tây cũng đã thu được rất nhiều kinh nghiệm quý báu. Những cuốn sách như toyota way, how to do kaizen, kaizen guide … lần lượt là những cuốn sách best seller và đã được phương tây đón nhận nồng nhiệt. Ở Việt Nam có cuốn sách kaizen teian được Hiệp hội con người Nhật Bản giới thiệu đã được dịch sang tiếng Việt cũng là một cuốn sách hay về kaizen.
Ở khía cạnh ngược lại, người Nhật sau một thời gian dài thụt lùi đã nhận ra rằng họ cần phải thay đổi, với các phương thức cũ đã không thể giữ họ ở vị trí đỉnh cao của thế giới và họ cũng đang dần chuyển mình. Họ nhận ra rằng họ phải đổi mới nhiều hơn để có thể có những sản phẩm đỉnh cao như trước đây họ đã có.
Dần dần các doanh nghiệp, các tổ chức hiện đại dung hòa hai khái niệm này và đưa ra một mô hình phát triển hoàn thiện hơn cho doanh nghiệp của mình như hình trên, đó là sự kết hợp giữa kaizen và innovation, đó là một mô hình giúp các doanh nghiệp có thể đạt được sự phát triển bền vững và ổn định dựa vào cả hai mũi nhọn. Tối ưu hóa hoạt động sản xuất và nhảy vọt nhờ vào sáng tạo công nghệ.
Các nhà nghiên cứu cũng chỉ ra rằng trong chuỗi sản xuất sản phẩm thì sẽ có những giai đoạn cần thiên hướng và đổi mới và có những giai đoạn cần phải tập trung tối đa vào kaizen. Ví dụ như những giai đoạn cần hiệu quả cao trong tổ chức, thực hành như hoạt động tại các công xưởng, nhà máy thì lúc này các nhà quản trị cần phải tối ưu hóa vào việc tổ chức các hoạt động kaizen. Các số liệu của các công ty Nhật đã cho thấy rằng, trung bình những công ty hoạt động kaizen hiệu quả 1 năm trung bình mỗi người có khoảng hàng chục kaizen giúp doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn. Người Nhật luôn có suy nghĩ tích tiểu thành đại, ví dụ mỗi người tiết kiệm được 5 phút/ngày thì cả doanh nghiệp 1000 người có thể tiết kiệm được 5000 phút/ngày = 10 ngày làm việc, 1 năm sẽ tiết kiệm được 2000 ngày công, đó là một con số không hề nhỏ. Thế nên mỗi sáng kiến kaizen chỉ cần tiết kiệm được 1 phút thì đó là một con số khổng lồ. Ngược lại có những hoạt động đòi hỏi tính đối mới sáng tạo cao. Như các hoạt động nghiên cứu sản phẩm mới, các hoạt động mang tính ý tưởng chiến lược, thì lúc đó cần phát huy tối đa tính sáng tạo của nhân viên.
Hiện nay ở lĩnh vực công nghiệp phần mềm có thể chia làm 2 lĩnh vực chính là sản xuất sản phẩm như vinagame hay outsourcing như Fsoft thì với mỗi công ty đặc thù cần phải nhấn mạnh vào những khía cạnh khác nhau. Các công ty tự sản xuất sản phẩm thường phải có tỷ lệ đổi mới/cải tiến là 7/3 và với các công ty gia công phần mềm là ngược lại 3/7. Bởi vì bản thân gia công phần mềm tính chất đổi mới bị hạn chế rất nhiều do phần lớn các công nghệ, các yêu cầu tới từ phía đối tác, các khách hàng nước ngoài, và việc lớn nhất các công ty phần mềm gia công cần làm đó là làm thế nào để đưa ra sản phẩm với chất lượng tốt nhất dựa vào những yêu cầu cụ thể đó. Ngược lại các công ty tự sản xuất cần phải áp dụng các công nghệ mới nhất tốt nhất để có thể đưa ra những sản phẩm có tính cạnh tranh cao trong thị trường IT khắc nghiệt. Nhưng dù thế nào đi nữa thì các hoạt động để cải tiến, cải tiến và không ngừng nâng cao luôn là điều bắt buộc nếu một công ty một tổ chức muốn giữ vị thế cạnh tranh của mình trước các đối thủ bám đuôi phía sau. Muốn cho công ty liên tục tồn tại và phát triển trường tồn thì đây sẽ là kim chỉ nam để các công ty hướng tới. Không ngừng hoàn thiện, cải tiến và phát triển. Đó có thể là bất cứ yếu tố nào mang lại hiệu ứng tích cực cho công ty ví dụ như cải tiến trong sản xuất, trong phương pháp làm việc, cũng như là cải tiến trong văn hóa, trong ứng xử để gắn kết nhân viên với nhau cũng như công ty với nhân viên.…